营策略，所有的店面均为直营，使得这些批发商不得不转向其他品牌寻求合作。

    然而，这一系列举动也间接挽救了一些处于勉强生存状态的服饰品牌。

    结尾

    到了1994年，

    沃玛超市在中国已经开设了超过30家连锁店。其中包括京城的两家，位于未来百货的地下室层；其余28家则分散于另外21个城市内。

    沃玛超市每日吸引的顾客数量以及创造的销售记录令人咋舌。

    沃玛集团在中国区负责人路易斯感到十分烦恼。

    集团管理层未能预料到中国市场竟会有如此惊人的表现，导致将半个市场份额拱手让人，尤其是当初与华德集团签订的合约现在看来几乎是沃玛集团历史上的最大耻辱。

    根据协议，华德集团仅以极小的代价获得了占股比例达43%的利益。      <center><font color="red">本章未完，点击下一页继续阅读。</font></center>

    双方同意共担风险，并作出一系列安排，由沃玛集团负责超市的整体运营，包括所有供应商的选择。而华德集团的任务则集中在提供选址和员工培训等方面。

    看到目前的收益，叶川当然不愿意以100%溢价的价格回购这部分股份，这无异于把一个金矿送给别人。

    路易斯深感无奈，但既然签订了具有法律约束力的协议，他亦无可奈何。

    幸运的是，协议限定在沃玛超市，未涉及山姆会员店。

    因此，路易斯试着在中国同时引入了五家山姆会员店，但实际效果不佳。

    除开在北京和上海设立的会员店能够获利之外，其余三家在第一年度便出现亏损。

    显然，年度会费69元的制度在中国似乎还没有广泛受到消费者的认可。

    他们认为我来这里买东西就是给你面子，结果你还向我收入场费？这是谁给你的胆子？

    路易斯只好在开业促销时推出了1000张一元会员卡，才勉强吸引了些顾客。

    但是，杉木的经营模式显然在华夏行不通。

    大宗购物并不被民众接受，大家早已习惯了每天到菜市场买菜，没人愿意囤积一个星期甚至更长时间的食材。

    那时，家里的冰箱容量很小，买了杉木那么多东西根本没有地方存放，总不能为了杉木特地买个大冰箱吧？

    路易斯想暂时改变一下杉木的经营方式，但被叶川严词拒绝了。按照规矩，你杉木怎么经营都行。

    不过如果你想改变杉木的经营策略，将它打造成第二个沃玛，那是绝无可能的。

    沃玛集团休想通过玩文字游戏来占据华德集团一丝便宜，当初签署协议时写得明明白白。

    沃玛集团在华夏开设的超市只能叫沃玛，而杉木必须维持与 ** 相同的经营理念。

    见各种方法都不奏效，路易斯只能硬着头皮老老实实地帮叶川赚钱去了。

    这事在欧洲的家福超市那儿没少受到嘲笑。

    当看到沃玛超市在中国的成功后，家福超市也想要打入中国市场，分得一杯羹。

    但让他们震惊的是，在进入中国市场的过程中，似乎遇到了阻力。

    尤其是在京城，不论是审批流程还是供应商洽谈，都遇到了不少问题。审批慢点还好说，家福可以在等待期间开始建设。

    但选址成了一个大问题。

    有些地点已经有了成熟的店铺，有些则根本不对外出租或出售。家福希望能与华德商厦合作，但对方根本不愿意与他们谈判。

    供应商的问题更复杂。很多看中的品牌都表示自己有市场保护机制，无法与家福集团合作。

    国内最大的厨电制造商华德集团连谈话的机会都不给他们。

    然而，家福只能去找华德集团，因为华德的厨电品牌占到了中国市场90%的份额。

    如果华德集团不合作，家福就无法销售厨电产品。

    还有一些品牌和厂商虽然没有市场保护机制，但与沃玛集团的合作已经使他们不堪重负，生产能力跟不上市场需求，因此也无法再与家福合作。

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